Les petits billets de Letizia

Impasse Collective Du Mythe De La Performance Par La Pression

L’effondrement Silencieux De L’éthique Au Travail

Il est temps d’arrêter de se raconter des histoires. Le management toxique n’est ni une dérive marginale ni une fatalité moderne : c’est un choix collectif entretenu par confort, lâcheté ou intérêt. Derrière les discours sur l’exigence et la performance se cache une réalité bien moins avouable : des organisations qui tolèrent, voire fabriquent, des systèmes de domination inefficaces et destructeurs.

Ma thèse est simple et dérangeante : le management toxique ne persiste pas par ignorance, mais par complicité structurelle. Croire qu’il s’agit d’exceptions ou d’erreurs individuelles relève d’une naïveté dangereuse. Ce que certains appellent exigence n’est souvent qu’un vernis respectable posé sur une violence organisationnelle banalisée.

Premier constat : la confusion entre exigence et brutalité est devenue un alibi collectif. Les travaux en psychologie du travail ont pourtant démontré que la performance durable repose sur la sécurité psychologique, non sur la peur. Alors pourquoi continuer à valoriser des pratiques humiliantes ou arbitraires ? Parce qu’elles produisent des résultats rapides. Un exemple suffit : dans certaines entreprises en crise, des cadres imposent des objectifs intenables sous couvert de redressement. Résultat immédiat : des chiffres qui remontent. Résultat réel : épuisement, départs massifs, perte de compétences. Une victoire à court terme, une faillite à long terme.

Deuxième constat : le « caïdat » n’est pas une anomalie, mais un symptôme. Lorsque les règles officielles cessent d’être crédibles, des systèmes parallèles émergent. Ce phénomène, décrit par des clinicien·ne·s du travail, prospère dans le flou et la peur. Qui en porte la responsabilité ? Certainement pas uniquement les individus qui en profitent. Ce sont les structures elles-mêmes qui rendent ces dérives possibles. Prenons une organisation où les décisions sont opaques et les contre-pouvoirs inexistants : il ne faut pas longtemps pour que des figures d’autorité informelles imposent leurs propres règles. Et chacun s’adapte. Par nécessité. Ou par opportunisme.

Troisième constat : le coût du déni est colossal, mais soigneusement invisibilisé. Les études européennes évoquent un quart des actifs affectés par des environnements toxiques, mais ces chiffres reposent souvent sur des déclarations, donc sous-estimés. Derrière ces données, il y a des trajectoires brisées, des talents perdus, des collectifs désagrégés. Et pourtant, combien d’organisations continuent à afficher des chartes éthiques tout en tolérant l’inverse ? L’écart entre discours et réalité n’est pas une contradiction : c’est une stratégie.

On objectera que tout cela est excessif. Que certaines situations exigent de la fermeté. Que la pression fait partie du monde professionnel. Certes. Mais confondre fermeté et abus relève d’une paresse intellectuelle. La véritable exigence élève, elle ne détruit pas. On dira aussi que les cadres juridiques existent. Mais comment prouver l’insidieux, le diffus, l’implicite ? Le droit peine à saisir ce qui se joue dans les interstices des relations de travail. Enfin, on invoquera la responsabilité individuelle : chacun serait libre de partir. Comme si quitter un environnement toxique était toujours un choix, et non une contrainte déguisée.

Alors, que reste-t-il ? Une question dérangeante : combien de temps allons-nous continuer à confondre adaptation et soumission ? Refuser ces dérives ne relève pas d’un idéal naïf, mais d’une exigence rationnelle. Une organisation qui détruit ses propres ressources humaines scie la branche sur laquelle elle repose.

Il ne s’agit plus de dénoncer, mais de choisir. Tolérer, c’est valider. Se taire, c’est participer. Le débat ne doit pas chercher le consensus, mais la lucidité. Et cette lucidité commence par une rupture : cesser d’habiller l’inacceptable avec les mots de la performance.